Professioni del futuro Cambiano le competenze per i manager dell’hotellerie

Un settore poliedrico, quello dell’ospitalità alberghiera italiana, un panorama frammentato in tante piccole realtà, un mondo in cui l’8% di strutture affiliate a grandi marchi internazionali convive con il 92% di hotel indipendenti, di proprietà, spesso a conduzione famigliare. Il tutto in un contesto di crescita di una domanda premium che associa il concetto di lusso a un modello di soggiorno esperienziale, autentico e personalizzato. Il cambiamento strutturale si riflette in una trasformazione architettonica delle strutture, sempre più permeabili all’esterno e interconnesse con il territorio. Ma se l’architettura dell’hotel cambia e si evolve, non altrettanto si può dire per le competenze manageriali, che soprattutto nel caso delle strutture indipendenti non sempre riescono a stare al passo con la trasformazione della domanda. Ad aiutare TTG Italia a leggere il cambiamento del mercato del lavoro per capire quali siano le nuove competenze richieste è Pasqualina Lepore, executive manager di LHH per il settore hospitality. “Il nuovo modello della cosiddetta experience economy - spiega - sostituisce il mero soggiorno con un’esperienza vera da vivere. Da ciò deriva una domanda sempre più pressante di autenticità e legame col territorio”. A trainare e guidare il cambiamento i segmenti upper level e luxury, con una conseguente modifica delle competenze richieste alle figure manageriali a tutti i livelli. “Oltre a quelle relazionali, che da sempre caratterizzano nostro settore, prendono piede competenze tecniche legate all’analisi dei dati. Diventa quindi centrale, per le figure manageriali, avere un approccio decisionale che sia data driven, in modo da poter supportare le performance delle strutture”. Il tutto si unisce a soft skill quali empatia, connessione umana da creare con l’ospite, capacità di pensiero laterale, intelligenza emotiva, ma anche leadership inclusiva “perché - spiega Lepore - i team sono sempre più complessi e internazionali e ci vuole attenzione a una gestione equa e trasparente dei membri della squadra”. Un settore, quello dell’hospitality, che se da una parte è forte di 2,5 milioni di occupati, dall’altra sconta una carenza strutturale di profili manageriali qualificati. E il motivo principale è proprio la frammentazione del mercato: “Il fatto che la maggior parte degli asset sia di proprietà - fa notare Lepore - fa sì che in molti casi non ci sia ancora una struttura organizzativa evoluta, una cultura evoluta”. Un dato di fatto che, associato alla scarsa visibilità del brand della singola struttura, rende difficile attrarre figure manageriali di peso che, spesso, optano per altri settori. “Ecco che, dunque, si crea un mismatch tra domanda e offerta, anche perché - e questo è un altro nodo su cui si deve lavorare - il settore dell’hospitality non favorisce il bilanciamento con la vita privata, che è ancora carente”. Ed è proprio in questo quadro che entrano in gioco le società di consulenza: “Per creare processi di selezione del personale che siano strutturati e attrarre professionisti qualificati - sottolinea Lepore - il mio consiglio è dotarsi di una struttura hr interna e avvalersi anche del supporto di società hr esterne come LHH. L’obiettivo dev’essere di lavorare su percorsi di formazione e crescita continui che diano alle figure manageriali e direzionali una prospettiva futura e possano garantire loro una continuità del loro percorso interno, così da ridurre il forte turnover che è ancora presente”.